Personas, poder y liderazgo

Comportamiento organizacional de verdad: decisión, equipos, influencia, conversaciones difíciles y cambio.

Estudiar este bloque

Se entra sin cuenta y sin pagar nada. La cuenta es opcional y sirve solo para que el progreso te siga entre dispositivos.

Qué se estudia

El temario completo, unidad por unidad. Cada ejercicio trae explicación, y la explicación rehace la cuenta o el razonamiento en lugar de celebrar la respuesta.

La persona en la organización

Motivación contemporánea, sesgos en la decisión gerencial, percepción y justicia, y qué predice de verdad la personalidad en el trabajo.

  • Por qué la gente hace lo que hace10 ejercicios
  • El cerebro que decide mal10 ejercicios
  • Percepción, atribución y justicia10 ejercicios
  • Personalidad, encaje y los tests que no sirven10 ejercicios

Equipos que funcionan

Diseño de equipos, holgazanería social, seguridad psicológica, conflicto productivo, equipos distribuidos y decisión en grupo.

  • Diseñar el equipo antes de armarlo10 ejercicios
  • Seguridad psicológica y conflicto productivo10 ejercicios
  • Equipos distribuidos, híbridos y multiculturales10 ejercicios
  • Reuniones y toma de decisión en grupo10 ejercicios

Poder, influencia y política organizacional

Bases del poder, tácticas de influencia sin autoridad formal, redes informales y cómo se gestiona hacia arriba.

  • Las bases del poder10 ejercicios
  • Influir sin autoridad formal10 ejercicios
  • Redes informales y política interna10 ejercicios
  • Gestionar hacia arriba y el jefe difícil10 ejercicios

Liderar y hacer que el cambio ocurra

Modelos de liderazgo y sus límites, la conversación difícil, la cultura como palanca y cómo se implementa un cambio que la gente adopte.

  • Modelos de liderazgo y sus límites10 ejercicios
  • La conversación difícil10 ejercicios
  • Cultura organizacional como palanca10 ejercicios
  • Gestión del cambio10 ejercicios

Con qué se verificó

Las 35 referencias de este bloque, a la vista. Cada afirmación del contenido se contrastó contra la fuente primaria, y cuando algo no se pudo confirmar, se sacó.

Bibliografía

  • Deci, E. L., y Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum Press. Sustenta: las tres necesidades psicológicas básicas (autonomía, competencia y relación) que estructuran la unidad de motivación contemporánea y reemplazan el enfoque por escalones.
  • Robbins, S. P., y Judge, T. A. (2023). Organizational Behavior (19.ª ed.). Pearson. Sustenta: el ordenamiento general del bloque y la delimitación de los temas que integran el comportamiento organizacional como disciplina, distinta de la teoría clásica de la administración.
  • Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin. Sustenta: la descripción del pensamiento grupal y sus síntomas (ilusión de unanimidad, autocensura, presión sobre el disidente, guardianes de la mente) en la unidad de seguridad psicológica.
  • Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. John Wiley y Sons. Sustenta: qué es y qué no es la seguridad psicológica, y el cruce entre nivel de exigencia y nivel de seguridad que se enseña en la unidad correspondiente.
  • Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. Sage Publications. Sustenta: el concepto de contrato psicológico, su carácter subjetivo y el repliegue silencioso como reacción típica a su ruptura.
  • Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Harvard University Press. Sustenta: el concepto de agujero estructural y la ventaja de quien hace de puente entre dos grupos que no se hablan, en la unidad de redes informales.
  • Schein, E. H., y Schein, P. A. (2017). Organizational Culture and Leadership (5.ª ed.). Wiley. Sustenta: los tres niveles de la cultura (artefactos, valores declarados y supuestos básicos) y el criterio de que la cultura real vive en el tercer nivel.
  • Heifetz, R. A. (1994). Leadership Without Easy Answers. Belknap Press of Harvard University Press. Sustenta: la distinción entre problemas técnicos y problemas adaptativos, y el cambio de rol de quien conduce cuando el problema es adaptativo.
  • Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press. Sustenta: la distinción entre liderazgo transaccional y transformacional y los cuatro componentes de este último que se enseñan en la unidad de modelos de liderazgo.
  • Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press; y Hiatt, J. M. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community. Prosci Learning Center Publications. Sustentan, respectivamente, los ocho pasos y el modelo ADKAR aplicado persona por persona en la unidad de gestión del cambio.
  • Stone, D., Patton, B., y Heen, S. (1999). Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. Viking. Sustenta: el encuadre de la conversación difícil como habilidad entrenable en la unidad de feedback, evaluación de desempeño y desvinculación.

Artículos y papers

  • Wahba, M. A., y Bridwell, L. G. (1976). «Maslow reconsidered: A review of research on the need hierarchy theory». Organizational Behavior and Human Performance, 15, 212-240; y Bridgman, T., Cummings, S., y Ballard, J. (2019). «Who Built Maslow's Pyramid? A History of the Creation of Management Studies' Most Famous Symbol and Its Implications for Management Education». Academy of Management Learning and Education, 18(1), 81-98. Sustentan el tratamiento crítico de la pirámide de necesidades: la debilidad del respaldo empírico de la jerarquía y el hecho de que Maslow nunca dibujó esa figura.
  • Deci, E. L., Koestner, R., y Ryan, R. M. (1999). «A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation». Psychological Bulletin, 125(6), 627-668; Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., y Ford, M. T. (2014). «Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis». Psychological Bulletin, 140(4), 980-1008; y Gerhart, B., y Fang, M. (2015). «Pay, Intrinsic Motivation, Extrinsic Motivation, Performance, and Creativity in the Workplace: Revisiting Long-Held Beliefs». Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2, 489-521. Sustentan la discusión enseñada sobre incentivos y motivación intrínseca, con las dos posiciones enfrentadas y sus límites metodológicos.
  • Hackman, J. R., y Oldham, G. R. (1976). «Motivation through the design of work: Test of a theory». Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. Sustenta: las cinco características del puesto (variedad, identidad, significado, autonomía y retroalimentación) y los tres estados psicológicos intermedios, base del criterio de revisar el diseño del trabajo antes que el esquema de incentivos.
  • Tversky, A., y Kahneman, D. (1974). «Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases». Science, 185(4157), 1124-1131; Staw, B. M. (1976). «Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action». Organizational Behavior and Human Performance, 16, 27-44; y Klein, G. (2007). «Performing a Project Premortem». Harvard Business Review, 85(9), 18-19. Sustentan la unidad de sesgos en la decisión gerencial: anclaje y disponibilidad, escalamiento del compromiso por responsabilidad personal, y el premortem como correctivo de procedimiento.
  • Colquitt, J. A. (2001). «On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure». Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400; y Kluger, A. N., y DeNisi, A. (1996). «The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory». Psychological Bulletin, 119(2), 254-284. Sustentan las cuatro dimensiones de justicia organizacional y el dato de que más de un tercio de las intervenciones de feedback empeoró el desempeño, con la explicación por dirección de la atención.
  • Barrick, M. R., y Mount, M. K. (1991). «The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis». Personnel Psychology, 44(1), 1-26; y Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., y Lievens, F. (2022). «Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range». Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040-2068. Sustentan que la responsabilidad es el rasgo con asociación más consistente al desempeño, y la advertencia sobre la revisión a la baja de las validades históricas de los métodos de selección.
  • Pittenger, D. J. (2005). «Cautionary Comments Regarding the Myers-Briggs Type Indicator». Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57(3), 210-221; Pashler, H., McDaniel, M., Rohrer, D., y Bjork, R. (2008). «Learning Styles: Concepts and Evidence». Psychological Science in the Public Interest, 9(3), 105-119; y Clardy, A. (2018). «70-20-10 and the Dominance of Informal Learning: A Fact in Search of Evidence». Human Resource Development Review, 17(2), 153-178; y Tuckman, B. W. (1965). «Developmental sequence in small groups». Psychological Bulletin, 63(6), 384-399. Sustentan el tratamiento crítico de los modelos populares cuyo respaldo es más débil de lo que se cree: el uso del indicador de tipos como criterio de selección, los estilos de aprendizaje, la regla 70-20-10 y las etapas de desarrollo de grupos, que provienen de una revisión de literatura y no de un seguimiento longitudinal de equipos reales.
  • Edmondson, A. C. (1999). «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams». Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383; Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., y Vracheva, V. (2017). «Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension». Personnel Psychology, 70(1), 113-165; De Dreu, C. K. W., y Weingart, L. R. (2003). «Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis». Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749; y Latané, B., Williams, K., y Harkins, S. (1979). «Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing». Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822-832. Sustentan el módulo de equipos: definición y respaldo empírico de la seguridad psicológica, el matiz de que el conflicto de tarea también se asoció negativamente con desempeño contra la versión de manual, y las dos condiciones que disparan la holgazanería social.
  • French, J. R. P., y Raven, B. H. (1959). «The bases of social power». En D. Cartwright (Ed.), Studies in Social Power (pp. 150-167). Institute for Social Research, University of Michigan; Yukl, G., y Falbe, C. M. (1990). «Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts». Journal of Applied Psychology, 75(2), 132-140; y Granovetter, M. S. (1973). «The Strength of Weak Ties». American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380. Sustentan las cinco bases del poder, el repertorio de tácticas de influencia con sus efectos diferenciales, y la fuerza de los lazos débiles en la unidad de redes informales.
  • Vecchio, R. P. (1987). «Situational Leadership Theory: An examination of a prescriptive theory». Journal of Applied Psychology, 72(3), 444-451; y Thompson, G., y Vecchio, R. P. (2009). «Situational leadership theory: A test of three versions». The Leadership Quarterly, 20(5), 837-848. Sustentan la crítica empírica al modelo de Hersey y Blanchard que ya se enseña en el bloque de Escuela de Administración, y la recomendación de usarlo como pregunta y no como receta.
  • Lewin, K. (1947). «Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change». Human Relations, 1(1), 5-41; y Hughes, M. (2011). «Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?». Journal of Change Management, 11(4), 451-464. Sustentan la idea de campo de fuerzas aplicada al cambio y el desmontaje de la cifra viral del 70% de fracaso, que no tiene estudio empírico detrás.
  • Horwitz, S. K., y Horwitz, I. B. (2007). «The Effects of Team Diversity on Team Outcomes: A Meta-Analytic Review of Team Demography». Journal of Management, 33(6), 987-1015; van Knippenberg, D., y Schippers, M. C. (2007). «Work Group Diversity». Annual Review of Psychology, 58, 515-541; y Green, J., y Hand, J. R. M. (2024). «McKinsey's Diversity Matters/Delivers/Wins Results Revisited». Econ Journal Watch, 21(1). Sustentan el tratamiento de la composición de equipos: asociación positiva de la diversidad de tarea, ausencia de relación significativa para la demográfica, inconsistencia general del campo, y el fallo de replicación de la cifra corporativa más citada.

Organismos y publicaciones de referencia

  • Uruguay. Ley N.º 19.978, de 20 de agosto de 2021, «Normas para la promoción y regulación del teletrabajo». Publicada por IMPO y por el Parlamento del Uruguay. Sustenta: la definición de teletrabajo, el acuerdo sobre lugar de trabajo, la provisión de equipos y servicios a cargo del empleador a falta de acuerdo, la igualdad de trato y el derecho a la desconexión.
  • Uruguay. Decreto N.º 86/022, de 17 de marzo de 2022, reglamentario de la Ley N.º 19.978. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Sustenta: el marco reglamentario que se cita junto con la ley en la unidad de equipos distribuidos.
  • Rozovsky, J. (17 de noviembre de 2015). «The five keys to a successful Google team». Google re:Work. Sustenta: la referencia al Proyecto Aristóteles y las cinco dinámicas de equipo, presentada expresamente como estudio interno de una empresa y no como evidencia científica del concepto.
  • The Culture Factor Group (Hofstede Insights). Herramienta de comparación de países (country comparison tool). Sustenta: los puntajes de evitación de la incertidumbre de Uruguay y de Brasil que se usan para anticipar diferencias de estilo en operaciones conjuntas, con la advertencia sobre su carácter de promedios nacionales.
  • Lombardo, M. M., y Eichinger, R. W. (1996). The Career Architect Development Planner. Lominger Limited. Sustenta: la identificación del origen de la regla 70-20-10 en encuestas de autorreporte a ejecutivos, dato necesario para explicar por qué esos porcentajes no funcionan como base de decisión.

Elaboración propia de Kaizen International

  • Diseño curricular del bloque: cuatro módulos, dieciséis unidades y su secuencia, definidos a partir del relevamiento de las currículas núcleo de diez escuelas de negocios donde el comportamiento organizacional con liderazgo aparece como obligatorio.
  • Redacción de los ciento sesenta ejercicios de opción múltiple, verdadero o falso, correspondencia y ordenamiento, con sus explicaciones, incluidos los ejercicios situacionales construidos como escenas de trabajo.
  • Casos y ejemplos ambientados en el Uruguay escritos para el curso (el galpón en Zonamérica, el despachante de aduana, la exportadora, el estudio contable, la empresa familiar de sesenta personas, el equipo Montevideo y São Paulo), sin correspondencia con casos publicados.
  • Criterio editorial de tratamiento crítico: la decisión de enseñar la discusión de evidencia en los casos donde un modelo es popular y su respaldo es débil, en lugar de omitir el modelo o presentarlo como validado.
  • Síntesis y reglas prácticas elaboradas a partir de la bibliografía citada: la estructura de feedback en hecho, impacto y pedido; las cinco preguntas de diagnóstico cultural por casos concretos; la prueba de los últimos tres ascensos; la secuencia de blindaje de decisiones; y las tres formas de decir que no hacia arriba.
  • Traducción operativa de la evidencia sobre composición de equipos al criterio de complementariedad (qué conocimiento exige la tarea y quién lo aporta), formulada para que sea accionable sin depender de cifras de circulación corporativa.
  • Notas de articulación con los bloques existentes de Administración y de Escuela de Administración, para que el estudiante reconozca dónde se retoman Maslow, Herzberg, McGregor y Hersey y Blanchard, y con qué literatura contemporánea se los contrasta.

Cuándo se revisó

El contenido se audita todas las semanas y cada corrección de fondo se publica con la versión vieja textual, sin suavizar. Estas fechas salen del historial de cambios, así que no pueden afirmar algo que no pasó.

Última revisión
15 de setiembre de 2026Sesgo de largo: la correcta deja de ser la opción más larga (79% -> 19%)
En la Academy desde
8 de agosto de 2026

Cómo se hizo y qué controles pasa Los errores que encontramos y corregimos

Los otros bloques

Lo que esto no es Kaizen Academy no es una institución educativa registrada, no otorga títulos, certificados ni constancias, y no da créditos de educación formal ni continua. El contenido es material de estudio de carácter general y no constituye asesoramiento profesional. Lo que ofrecemos es contenido curado y verificado, gratis, con las fuentes a la vista.

Un producto de Kaizen International · Kaizen Academy
Página generada desde el contenido publicado. Última actualización: 2026-09-21.